我的技术十年(6) - 管理篇
从成功的技术人转换为成功的技术管理者，会遇到不少坎坷。
管理必须要从管好自已，到把团队变成自已意志的一部分，从自然人变为更强大的组织人。
而越优秀的技术可能越倾向于自已出解决方案、自已实现。不管是不合适的性格还是态度，都会成为管理路上的绊脚石。
个人的职业生涯管理过几个不同规模的团队，从2、3个人的小小团队，到10多个，30多个的较大团队。总结了一些经验。
管理原则
守住原则底线
管理是个杂活，很多时候不可能面面俱到。但是如果经常逾越参与各方的底线，那肯定不能算合格的管理者。
公司的原则
不管什么公司，都有其企业文化和制度。基本的如上下班时间、着装要求，是每个人都需要遵守的。
团队成员只有遵守了公司的原则，才有可能成为合格的团队成员。
团队的原则
团队是管理者直接领导的。相比于公司，对于其成员，团队具有更加落地的实在感和亲密感。
管理者从团队出发，建立自已团队的文化、原则等，并且和其他团队区分开，更容易让成员形成良好的粘聚力。
不管是建立学习型团队，还是组织各种分享、团建活动，都能激发团队成员的战斗力和认同度。
同时，合适的团队奖惩机制也十分必要。
管理者的原则
管理者需要树立权威来强化领导力，而关键时刻体现出来的原则性是权威树立的关键。如：
- 提倡正确的，批评错误的，但是又要对事不对人，避免人身攻击
- 承诺的东西尽全力去实现，树立良好的典范
- 强调时间管理，并以身作则
团队成员的原则
团队成员，由于每个人的成长环境不同，导致其性格不同，遇事原则不同。因此需要摸清底线，区别对待。
特别是日常沟通中，利用好每个成员的原则特点，可能起到事半功倍的效果，反着，往往让成员产生抵触心理，得不偿失。
重结果，也看过程
做管理，当然需要对照目标，看结果。
但是作为一般的技术管理者，只看结果，不看过程，往往对过程失去控制，最后得不到满意的结果。
曾经带团队通过了CMMI3的评审，虽然其巨量文档化的要求同敏捷开发有点格格不入，但是作为过程管理的业界标准之一，还是很有参考价值。
比如渗透其中的PDCA原则，就是相当有效的过程管理”心经”。
关注点
沟通
作为团队管理者，首先必须是个合格的倾听者，然后需要学会同各参与方进行有效沟通。
很多情况下，直接执行是最容易的，但也可能是效益最低的。
遇到困难，同上级沟通；需求不理解，同需求提供人沟通；前后端集成，双方要保持密切沟通等等。
沟通成本相比具体执行的成本一般都小很多，也比较经济。但是沟通没做好，就会产生严重的连锁反应。
全局观
做产品、做项目，每个团队成员都需要有全局观。
只有对局部的理解，没有全局的掌握，往往会造成盲人摸象的结果。
工作分配和监督
团队的日常执行，合适的工作分配是重要一环。项目的里程碑能否按期实现，局部在于任务的分配合理分配和执行是否顺利。
但是如果没有到位的监督体系，那项目能不能成功也只能看运气了。
激励和培养
激励和培养是提高团队成员忠诚度和满意度的重要手段。
很多人进入一个团队只是偶然，但是能较长时间的留下来，就和公司文化，团队氛围密不可分了。
建立学习型组织，激发成员的上进心不仅仅能造就良好的工作氛围，更能大幅提高工作质量和效率。